很明显你的权力不够大，需要借助外力来推动——你口中的“公司的领导”，我称为大领导吧。你的领导很没有魄力，或者说很怕事或者没有能力，如果他不敢或者不愿意挺身而出，至少给你指条路。
问题的关键是把模糊的目标变成具体任务，并且落实到一个个具体的人。
你学过项目管理吗？你需要把这个项目分解成一个个具体的任务，每个任务需要什么资源、负责的部门、完成期限、任务之间的依赖关系做成表或者图。做好了找甲乙两部门的老大，说明情况，请他们看看你的任务清单有没有问题（有就商量着修改），然后请求分配资源给每个任务（每个任务一定要具体到个人，比如甲部门的小张、乙部门的小李）。如果部门老大是愿意配合的，事情好办很多，这个时候的目标就是让每个任务落实到甲乙部门里面的某个人身上。如果你能弄好这个，事情已经成功90％了。如果部门老大不配合，你就得多做一步，给大领导发邮件，说你和甲乙部门的老大沟通过，有以下这些困难（注意语气不能有任何的抱怨，像是投诉甲乙部门的老大，引起他们的反感），如果不能克服，恐怕无法按时完成任务，请领导指示。事情到了这里，基本上就是老大之间的博弈了，你紧密关注事态的发展就可以。你的目标就是要一张每个任务落实到甲乙部门某个人的任务清单。如果甲乙两个部门的老大是大领导的手下，你应该能顺利完成你的任务清单（当然，甲乙部门的老大多数不会亲力亲为指定谁来干哪个，而是让你找部门的某些人商量，你就多跑几趟多开几个会，但这个时候基本上不会有太大阻力了）。如果甲乙两个部门的老大不归大领导管也不理他，那么球就抛回大领导那里了，他要是搞不定甲乙两个部门，任务没完成就不是你的责任了。
假设你能顺利完成你的任务清单，剩下的基本上就是催活和定期向领导们汇报进展了。建议每周固定时间发一次“项目进展”给大领导和甲乙两部门老大，简单说一下上周的进展（把逾期的任务单独整理出来，附上原因），同时附上更新后的任务清单。你甚至可以把邮件抄送该项目涉及的所有人（如甲乙部门所有在任务清单里的人）。像这种场合，基本上没有人敢不作为。